Das stete Ringen um Sicherheit

Bis in die 1990er Jahre glaubte man, dass allein durch Qualitätsmanagement Verluste im Bankgeschäft klein gehalten werden können. Vor dem Hintergrund überraschender Börsenabstürze und Wirtschaftskrisen wurde aber rasch klar: Es braucht eine neue Gesamtsicht auf alle möglichen Risiken.

Als am 3. Oktober 1991 die Schalter der Spar- und Leihkasse Thun schlossen, hatte die Welt 1987 schon den «Schwarzen Montag» in den USA mit Kurseinstürzen um 22,6 Prozent erlebt – mitsamt seinen Auswirkungen auf die europäischen Börsen. Die Schliessung der Spar- und Leihkasse Thun, die Konkurse der Solothurner und der Ausserrhoder Kantonalbank sowie die Rettung der Berner, der Genfer und der Waadtländer Kantonalbank durch den Staat zeigten zusätzlich die Gefahr von Immobilienblasen auf. Es wuchs die Einsicht, die verschiedenen Risiken unbedingt gesamthaft zu betrachten. «Es ist deshalb besonders wichtig, im Riskmanagement genügend Fachleute einzusetzen», heisst es im Bankratsprotokoll von 1994. Ein Jahr später stellte Generaldirektor Hasenfratz im Bankrat das neue «ZKB-Value at Risk Konzept» vor. Er bemerkte, dass mit dieser Methode, die sich im In- und Ausland immer mehr durchsetze, regelmässig berechnet werde, wie gross das Verlustrisiko der verschiedenen Geschäfte zu einem bestimmten Zeitpunkt sei. Dieses Konzept trat im Dezember 1998 nach der Überprüfung durch die Eidgenössische Bankenaufsicht sofort in Kraft.

Neue Risiken, neue Massnahmen

Parallel zum neuen Risiko-Management-Konzept wurden Ende der 1990er Jahre die Vermögensverwaltung und das Handelsgeschäft stärker ausgebaut. So sollten Erträge aus anderen Geschäftsbereichen die grosse Abhängigkeit vom Hypothekargeschäft abfedern. Im Oktober 2006 legte ein Rundschreiben der Bankenkommission mit dem Titel «Überwachung und interne Kontrolle» in den Bereichen Regeleinhaltung (Compliance) und Risikokontrolle ganz neue Verantwortungen fest. Auch die Zürcher Kantonalbank arbeitete deshalb intensiv an einer erneuten Verbesserung ihrer Risikoorganisation. Dieses Vorhaben erhielt mit dem Fall Sulzer eine zusätzliche Dynamik und führte dazu, dass der Bankrat eine neue, selbstständige Risikoorganisation innerhalb der Bank initiierte: Er bildete die neue Geschäftseinheit «Risk» unter der Leitung eines Generaldirektors. Zudem wurde für Kredit- und Marktrisiken sowie für operationelle und Compliance-Risiken ein bei Grossbanken bewährtes Drei-Linien-Modell eingeführt. Zusammen mit dieser Neuorganisation wurde eine neue Handelsstrategie mit zentralem Fokus auf den Handel im Auftrag der Kunden verabschiedet.

Das Risikomanagement entwickelte sich auch in den folgenden Jahren stetig weiter. In der Eurokrise 2011 entstand aus einer Ad-hoc-Arbeitsgruppe (Euro), die sich im Mai 2010 gebildet hatte, der «Krisenstab Banken». Und im Hinblick auf die «Sensitivität von Geschäften mit Auslandsbezug» wurde im März 2012 der sogenannte Auslandausschuss gebildet. Ihm obliegt die Konkretisierung der geschäftspolitischen Vorgaben für Geschäfte mit Auslandsbezug.

Konsequent verfolgte die Zürcher Kantonalbank auch die Strategie weiter, ihre Erträge zu diversifizieren, z. B. mit dem Kauf der Fondsgesellschaft Swisscanto. Die Bank wurde damit zur Nummer drei im Schweizer Fondsgeschäft und stärkte ihre Erträge im Kommissions- und Dienstleistungsgeschäft 2017 bereits auf 33 Prozent des Ertragsergebnisses. Heute gehört die Zürcher Kantonalbank zu den am breitesten diversifizierten Inlandsbanken der Schweiz und ist so solid aufgestellt, dass sie weltweit zu den wenigen Universalbanken gehört, die von der Rating Agentur Standard & Poor's die Bonitätsnote "aa-" erhalten. Dieses sogenannte "stand-alone" Rating drückt die Krediteinschätzung der Rating Agentur ohne Berücksichtigung der Staatsgarantie aus.

Damit das Risikosystem einer Bank im Lot bleibt, muss es konstant entwickelt werden.

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